制度认同在伙伴关系中的新兴作用& Mergers

制度认同在伙伴关系中的新兴作用& Mergers

通过 艾玛·琼斯(Emma Jones) & Joretta Nelson,博士

一位校长说:“我们没有任何神圣的东西出现在桌子上。”他说,他们所在的机构正在与所在地区的另一所大学进行合并对话。 “不是吉祥物,不是我们的体育校园,甚至不是我们的个人任务。什么 神圣的是我们地区独立高等教育的生存能力,我们共同认为,从资产负债表到我们的价值主张,一切都将具有更大的力量。”

作为一家咨询公司,Credo从事并购对话已有多年,但最近的对话,就像过去几周内进行的其他对话一样,显示出领导者在进行这项艰巨工作时的观念转变。合并机构的想法并不是什么新鲜事,机构之间合作的表达价值也不是什么。但是,从历史上看,按照Credo的经验,并购或深度合作很少能实现:董事会的阻力,校友的反对,资产的不平等,人们对价值主张的感知却常常是错误的感觉,以及权力斗争常常使最有希望的事情脱轨合并企业。

随着全球大流行COVID-19流行病以及大规模的内乱和政治动荡在2020年及以后重塑高等教育,人们越来越关注对伙伴关系在全国高校战略未来中所扮演的角色的关注。我们认为,我们在这段时间如何定义合作伙伴关系可能需要采取一些不同的做法-软化围绕个人机构身份的严密边界,以采取更加集体的方式来维持我们的独立高等教育部门到未来。

另一位总裁说:“我们想改变自己的很多东西,我们可以在一夜之间继承下来。” “我们必须将这一过程视为战略选择-什么能使我们的学生在未来得到最好的服务?”

我们讨论了很长一段时间 伙伴关系的连续性,在Joanne Soliday和Mark Lombardi的著作“ Pivot:新大学的愿景”中得到了阐述。这个连续过程从运营和节省成本的协议,到社区参与,再到本地/区域企业和政府伙伴关系,都一一转变。这种模式代表了广泛的参与度,我们发现合作伙伴校园可以通过多种方式进行实践,所有这些方式都是有用和有益的,其中许多服务于校园,学生和社区。您可以说这个连续体从协调到合作,再到深度和复杂性的协作。

这些协议类型的核心假设是机构身份保持不变。绝大多数学院和大学具有集中的或集中的身份,围绕着他们自己的特定任务,历史,价值观,地理位置和学生群体而形成。建立伙伴关系的可能性以这种身份为基准,并经常通过加强或威胁该身份的程度来评估。

但是,2020年以前所未有的方式打破了高等教育模式。随着全球大流行病加剧了现有的财务和运营压力,并挑战了全国大学和大学的价值主张,此时此刻,机构和领导者正以不同的方式出现在表中,以在伙伴关系的背景下突破身份界限。

正如领导者所展示的那样,变革准备已经以新的方式展现出来:

  • 漏洞: 多年的集体成本节约措施(协作购买计划,机构间共同的退休计划等)未能有效地降低高等教育成本。领导者现在对高等教育中流行病面临的挑战更加脆弱 商业模式,为有关生存能力的更多诚实和真实对话打开了大门。
  • 愿意: 我们看到,人们越来越愿意超越个人机构的生存能力,而专注于最终目标,即确保跨时代为学生服务的文科学习价值得以持续。

 正如机构所证明的那样:

  • 敏捷: 整个春季学期从面对面学习到远程学习在整个春季学期的非常规调整中诞生的一种新发现的敏捷性,是一种转变,尽管它的日常操作和执行不完善,但向我们展示了所有这些快速变化  在高等教育中可能。
  • 自由: 从董事会到参议院的高校治理结构,通常是任何大学校园中创新和变革的最大障碍,但是在许多情况下,大流行的动荡使更多的人暴露了需求为高等教育提供了新的思维方式和方法,并为大学创造了一个狭窄的自由窗口,以极大地重塑自我。

一位总统分享道:“理解我们从这场全球危机中崛起的能力的真正关键是要知道2021年秋天是什么样,而不是2020年秋天。” “但是坦率地说,我们可能没有那么长的等待时间来看看是否要以当前的形式实现它。”

在春季学期的灰烬中,脆弱性,意愿,敏捷性和自由的强大结合正在推动有关机构间深度合作的新型对话,而机构身份将成为下一波创造性合并和整合的前沿有可能发生。 Credo认为,协作水平的提高以及机构身份的去中心化将为未来的伙伴关系定义新的连续体。

屏幕截图2020-07-02,11.01.07 AM

在此模型中,两个轴驱动了伙伴关系的发展和执行:

合作,从:

  • 协调: 例如幕后运营/战术成本节省协议,
  • 转型: 从可见的学术和学生经历一直到共享的校园领导力和/或机构的完全合并。

身分识别,从:

  • 集中: 一个集中的,集中的,完全拥有的个人机构身份,以
  • 分散式: 分布式的集体所有的独立高等教育机构。

结果是一个新的连续体从 业务工作的技术协调 一方面 跨机构的适应性转型 在另一。

2020年伙伴关系模式-幻灯片5

在此模型中:

  • 对个人制度存在的关注变成对集体确保独立高等教育的持续价值和相关性的关注。
  • 通过共享的集体平台,可以增强机构满足其本地和区域需求的动力。
  • 商业模式从以机构为中心转变为以学生为中心。对效率的关注不是围绕机构生存,而是围绕学生的学习,完成和改造。
  • 最后,大大降低了提供大学经历的成本,增加了负担能力和访问机会。

显然,现在仍然是沿着传统合作连续性建立伙伴关系的时候。询问有关如何从简单的协作转变为战略协作的问题。但是,Credo认为 现在是时候问我们行业中更棘手的问题了—关于我们的最终目的,关于限制我们为学生服务的能力的模式,关于我们可能如何开始思考和采取集体行动的问题。未来几年的巨大不确定性促使领导者以更高的紧迫性来思考和采取行动,以前所未有的广度和深度进行情景规划。而不是“我们将如何生存到2021年?”我们建议是时候问了,如果我们为了学生的利益而取消了自己的机构身份以限制合伙关系,并与桌上的所有资产进行对话,那么我们可以为学生带来什么呢?为什么不是现在?


您如何看待建立合作伙伴关系以突破机构认同的界限?这些对话在您的领导层中如何以及在哪里进行? 

下载随附的幻灯片 该图显示了伙伴关系连续模型,以及它在2020年如何发生了巨大变化。您是否同意该模型及其呈现的轨迹?您会添加什么?

下载我的幻灯片


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